מתיאוריה למעשה- קונסטלציה ארגונית

על סדר, כאוס וארגון:

בארגון אנו מנסים למצוא את הסדר הכי טוב שיתעל באופן משמעותי את ערוצי התקשורת, הניהול וההוצאה לפועל. לא פעם כאשר נוצר דפוס בעייתי אנו מכניסים סדר חדש, עושים ר-אורגניזציה ומוסיפים נהלים ותקנונים. כל סדר חדש כזה משפר את חוסר הסדר שהיה קודם לכן. עם זאת, איך יתכן שלאחר הכנסת הסדר או הנוהל החדש אנו שוב מוצאים את עצמנו עם בעיות דומות שדורשות להכניס שוב עוד נוהל או תקנון? בכדי להבין את התהליך הזה אנו צריכים ללכת אל ההתחלה של 'סדר'…

בהתחלה הייתה כאוס, תוהו ובוהו, ומתוך כאוס נוצר סדר. זאת ההיררכיה הראשונה, כאוס היא המקור, הראשונה שהייתה, וסדר הוא התולדה אלו הם שני הארכיטיפים הראשוניים.

סדר לא יכול להיות קיים ללא כאוס, כי כאוס הייתה קודם. כאוס היא האימא וסדר נולד  מתוכה. כמו שילד נולד מתוך אמא. שניהם קיימים בכל דבר ובכל מצב. זאת ההיררכיה הראשונה. כאוס קיימת כמאגר אין סופי של סדרים הנמצאים בתנועה נמשכת של התארגנות. כאשר נולד סדר חדש, התנועה של ההתארגנות מאיטה בהדרגה עד שהיא מגיעה למצב סטטי וכך נוצר סדר שהוא מקובע. סדר זה הוא טוב לזמן מה ותומך בהתפתחות יעילה ויחסי גומלין נוחים במערכת. לאחר זמן המתח לכיוון הכאוס עולה והסדר המקובע כבר לא מתאים למערכת. כאוס רוצה להוליד סדר חדש.

כאשר מחפשים לעשות סדר חדש, אם לא ניתן לכאוס מקום לא תתקבל התמונה המלאה של המצב הנתון. לא ניתן יהיה לראות את המערכת הרב מימדית שבתוכה נמצא הסדר, החדש, הנכון ושהוא נולד ממנה. כאוס מאפשרת ראיה, הבנה וחוויה רב מימדית, סדר מאפשר זרימה של מידע יותר טובה ממקום א' למקום ב'.

עיקרון החיים של ברט הלינגר אבי שיטת הקונסטלציה המערכתית: "החיים זורמים טהורים מהורים לילדים מדור לדור".  החיים הם כמו זרם שזורם מלמעלה כלפי מטה, במורד ההרים לכיוון הים הרחוק.

כמה אנלוגיות בין המשפחה והארגון:

הסדר צריך להיות מחובר לכאוס ולהבין שהוא בא מתוכו, הילד צריך להבין שהוא מגיע מהאמא והאבא, והעובדים הם חלק מהיררכיה וצריכים להבין שהמקום שלהם הוא בזכות  המקור והחזון של הארגון. במשפחה – בכדי שזה שנולד יהיה לו את מירב המשאבים לחייו הוא צריך להיות מחובר למקור שלו, למקום ממנו הוא בא ושממנו הוא נוצר. חיבור מאפשר שנותן משאבים לעצמאות בריאה. 

בארגון – בכדי שרצפת המפעל ואנשי המכירות יעבדו בתקשורת ובסנכרון הטוב ביותר הם צריכים להיות מחוברים דרך ההיררכיה הארגונית אל החזון המקורי והסיבה הראשונית ליצירת הארגון.

במשפחה – בין הורים וילדים אנו רוצים ליצור מצב שהילד מרגיש שהוא יכול לקבל מההורה את מה שטוב לו ואת מה שתומך בהתפתחות שלו. כילדים אנו נוטים לקחת עלינו את הבעיות והסיפורים הלא גמורים של הורינו וגם של דורות קודמים. כאשר אנו עושים זאת אנו נהיים יותר גדולים מהם, בליבנו אנו אומרים להם : "לי יש את הכוח לסחוב ולהכיל את מה שאתם לא יכולים". כך, באופן חבוי, הילד חושב שהוא יכול להציל את ההורים שלו.

בארגון – אנו רוצים ליצור מצב שהעובד מרגיש שהוא יכול לקבל מזה שמעליו את מה שטוב לו שתומך בהתפתחות האישית, המקצועית והארגונית. לעובדים קיימת נטייה לקחת אחריות על מה ששייך לזה שמעליהם. הם אומרים: "הוא לא מסוגל לקחת אחריות בנושא הזה". כאשר עובד עושה כך הוא מרגיש יותר גדול מזה שמעליו וחושב שהוא יכול להציל את הארגון.

במשפחה – היררכית ההורה בא לפני הילד ולכן הוא יותר 'גבוה וגדול' (מטפורית-רגשית) מהילד, וכך יותר קל לילד לקבל. אם הילד יותר 'גבוה וגדול' מההורה  יהיה לו יותר קשה לקבל. הוא יצטרך למצוא דרך משנית להתמודדויות שונות בחייו. הוא יצטרך להתקשח, להתבודד, להיות מדוכא, להיות היפראקטיבי. הוא יכול להתנפח וזה נותן לו כוח, אך משאיר איזושהי ריקנות מבפנים. יהיה לו יותר קשה להכיל מצבים מורכבים. יהיו נקודות שבירה, יהיה יותר רצון לחתוך בפינות ותהיה השלכה של חוסר סדר על אלו שאיתו.

לכן, בתהליך הקונסטלציה המשפחתית אנו מחפשים דרך להחזיר את מה שלא פתור, את מה שמכביד על הילדים, להורים ולדורות הקודמים. אנו מוצאים דרכים בהן ההורים והדורות הקודמים יכולים לתמוך באלו שבאים אחריהם. ההורים, כאשר הם פנויים להסתכל פנימה, הם מרגישים שמחה והגשמה כשהילד מצליח בחייו, ולא כשהוא טרוד בעניינים שלהם.

בארגון – המנהל בא לפני איש הצוות, ולכן הוא יותר גבוה ויש לו את היכולת לתת מידע ותמיכה לאיש הצוות כדי שיפעל בדרך הטובה ביותר למען הארגון. אין זאת אומרת שברמה המקצועית או מבחינת הוותק הוא מעל איש הצוות, רק היררכית ניהולית בהווה. כאשר איש הצוות חש שהוא ברמה הניהולית מעל המנהל, יותר 'גדול ממנו', הוא לא יוכל לקבל עליו לא את הסמכות ולא את התמיכה של המנהל. מצב זה יגרום לו למתחים עם המנהל ועם חלק מהצוות, התרומה המקצועית שלו תרד והוא יחזור לביתו טרוד וחסר מנוחה יחד עם כל התסכולים מהעבודה. לעיתים הוא גם יסבול מתופעות פיזיולוגיות.

לכן, בקונסטלציה הארגונית, נחפש מה המנהל צריך בכדי שאלו שמתחתיו יוכלו לקבל ממנו את התמיכה והסמכות שלו באופן שישחרר אותם לעסוק בדבר שהם הכי טובים בו למען ההתפתחות  האישית, הצוותית והארגונית. כאשר איש הצוות חוזר לביתו מאווירה כזאת, הוא פנוי להיות עם בני ביתו בדרך יותר טובה.

… כאשר הגורמים במערכת נמצאים בסדר הנכון,

התנועה של התמיכה והתקשורת נעה בצורה טובה מאחד לשני,

יש כבוד הדדי, שיתוף פעולה מיטבי, יצירתיות, יזמות, הרגשת שייכות ונאמנות...

סדרים וקדימות בעסק ובארגון:

כשאנחנו מגיעים לעסק יש את בעל העסק וההיסטוריה האישית-משפחתית שלו, ויש את העסק. העסק כבר נתון ליותר מסדר אחד. ראשית הוא נולד מבעל העסק, הוא כמו הילד (הבייבי) שלו ולכן הוא יורש ממנו חלקים מהאופי שלו וחלקים מההיסטוריה האישית והמקצועית שלו. שנית העסק הוא גם חלק מגילדה שהיא בדרך כלל יותר ותיקה מבעל העסק. התחום נוצר בעבר הרחוק, כאשר בהתפתחות האנושית נוצרו הצורך והיכולת. הקשר של העסק אל הגילדה וההיסטוריה הוא משמעותי לבעל העסק. העסק הוא גם הילד של בעל העסק וגם המשך וחלק של משהו הרבה יותר גדול.

עסק שנולד צריך לקבל את כל האפשרות לגדול. לעיתים יש "הפלות”- העסק לא הצליח לצאת לאור, פרויקט שנגנז, או שהוכנה תוכנית, השקעו בה הרבה מאמצים והיא לא יצאה לפועל. לרוב אין לזה משמעות. אך כאשר מדובר בהשקעה גדולה מרובת משאבים, או באיזה אירוע משמעותי סביב חוסר המימוש של הפרויקט יהיו לכך השפעות בעתיד.

כמו כן כאשר בעל תפקיד עובר ממקום עבודה אחד משמעותי למקום חדש, מקריירה אחת לקריירה שנייה ובעצם בכל מצב שמתקיים בו עקרון כרונולוגי, זה שהיה קודם וזה שבא אחר כך, מתקיים רעיון הקדימות ולכך יש משמעות על התפקוד במקום החדש.

ישנם האחים בגילדה, אלו הם המתחרים. הם מתחרים והם גם אחים. כמו שבין אחים יש תחרות, שמאפשרת להם להתחבר לפוטנציאל האישי שלהם שהוא בתורו משרת את הכלל היותר גדול, כך הקירבה ביניהם היא עמוקה מאד ומאפשרת להם את ההצלחה האישית.

לדוגמא: הנפח שעובד בנפחייה שלו, והנפחות כארכיטיפ, זאת האימא, כול עסקי הנפחות הם הילדים שלה, וכשאנו יודעים את זה אנו מבינים שיש מקום לכולם. כי לכל האחים יש מקום וזכות קיום במשפחה. אם יקרה משהו לאחד המתחרים (האחים), זה יגע גם באחרים. קיין והבל הם הדוגמה הראשונה שבה  הסדר בין האחים הופר והתחרות העסקית בניהם הביאה חורבן על שניהם.

תחרות בריאה דוחפת ליצירתיות, חדשנות ועצמאות.

תחרות חולה מביאה להרס האחר ולאחר מכן להרס עצמי.

העסק שינה בעלים ובצוות הוחלף מנהל:

בירושה או קניה של עסק, כמו בהחלפת מנהל או איש צוות – בעל העסק נפטר והוריש אותו לקרוב משפחה או שהעסק נקנה. המנהל עזב או פוטר והגיע מנהל חדש. איש צוות משמעותי עזב או פוטר והוחל ע"י איש צוות חדש. עכשיו גם לתפקיד של בעל העסק/מנהל יש היסטוריה, הוא כבר לא נקי. בתפקיד עצמו יש דורות ויש היסטוריה. בעל העסק/מנהל כתפקיד, מופרד מהאיש שהוא בעל העסק. לתפקיד של בעל העסק יש היסטוריה. לעיתים ההיסטוריה הזאת לא מאפשרת או מעיבה על הצמיחה והפוטנציאל של הבעלים החדשים.

כאשר נכנס בעל עסק חדש או מנהל חדש מתקיים פרדוקס מסוים. החדש מול הישן – הוא רוצה ליצור מציאות חדשה כדי להפריד את עצמו ממה שהיה קודם, זאת גם ההתפתחות של העסק, העתיד. זהו תהליך חשוב ובריא ליצור משהו שהוא ייחודי לו, ומבדיל אותו ממה שהיה קודם . אם הוא לא יעשה זאת, הוא ירגיש מתוסכל והתרומה שלו תהיה מעטה ואולי אפילו בעייתית. אך אם הוא רק שומר על הייחודיות והחדשנות שלו,  ואומר "תשכחו את מה שהיה קודם, עכשיו אני פה…!", זה נוגד את הסדר הטבעי. זה יוצר בלבול בעסק ובצוות העובדים. יכולה להיווצר נאמנות מפוצלת בצוות בין החדש והישן. תיתכן עזיבה, מירמור,  אינטריגות ובעיות תקשורת. זה יעיב על השמחה והיצירתיות. חלק מהצוות, יישאר נאמן למה ומי שהיה קודם ולא יאפשר מקום למנהיגות ולרעיונות של החדש.

דוגמה:

חבר קיבוץ שעובד במפעל בבעלות הקיבוץ: "מגיעים אנשים מבחוץ, השכירים, אני מלמד אותם את העבודה והם עולים במעלה הסולם. אני נשאר באותו מקום עם אותה משכורת, והם, מתקדמים מהר מאד. זה יוצר תחושה לא טובה." לאלו סדרים יש מקום בסיפור כזה? מבחינת השכירים, אם המפעל איננו, אין להם מקום עבודה. הם באים לקבל פרנסה במקום שהתפתח לפני שהם באו. מבחינת המפעל וחברי הקיבוץ אם לא יבואו השכירים תהיה הידרדרות בפיתוח ובגדילה יהיה תהליך של התנוונות. הם מביאים רוח חדשה.

אף צד לא יכול בלי הצד השני. כל צד נעזר בשני. יש את מי שהיה קודם ומי שבא אחר כך. מי שבא אחר כך מפיח חיים ותנופה וצועד אל העתיד, אך אלו שהיו קודם הם אלה שנתנו את החיים ויצרו יש מאיין. בקונסטלציה הזאת, של חבר הקיבוץ, הסתכלנו אחורה להיסטוריה של המפעל. שמנו לב לשלושה אלמנטים שקשורים בהתחלה של הכול. גם השכירים וגם הקיבוצניקים הסתכלו אל עבר האלמנטים האלו. האלמנטים האלו ייצגו את האידיאולוגיה שאפשרה את ההקמה של הקיבוץ ואת הכוח המניע נגד כול הקשיים, את אבות הקיבוץ – המייסדים, שהקימו בידיהם ובזיעת אפם את הקיבוץ ואת המפעל, ואת אלו שנפלו במלחמות להקמת הקיבוץ, גם להם יש מקום, הם חלק מההצלחה. גם הקיבוצניקים במפעל, וגם השכירים יכלו להסתכל אל ההיסטוריה של המקום, לראות איך, בזכות מה ומי המקום קם. ואז הם יכלו לדבר אחד עם השני וליצור עבודה משותפת. 

בארגון יש הרבה היררכיות לא מעט מהן מנוגדות:

ההיסטוריה של הארגון, ההיסטוריה של המחלקות בתוך הארגון, ההיסטוריה של התפקידים בארגון וההיסטוריה של המקום; הגילדה של הארגון ושל המקצוע; ההיסטוריה של המחלקה- האם היא הייתה תחת שם אחר, האם מדובר במחלקות שחוברו יחדיו. האם חיסלו מחלקה בשביל להקים את המחלקה הזו, וכמובן ההיסטוריה האישית והמקצועית של העובדים בארגון. ההיררכיה של התפקידים, ההיררכיה של וותק במקום, היררכיה מקצועית- מי מעל מי מבחינת החשיבות. מי במקצוע שלו הכי הרבה זמן. ישנם גם עקרונות ארכיטיפים  שקשורים במהות, חזון ותרבות: כמו תחרות מול דאגה לכלל, שוק חופשי מול חברה סוציאליסטית, חדשנות מול שמרנות, כמות מול איכות, תוצאות מול אנשים ועוד.  

אם אנו מצליחים לתת מקום לסדרים השונים, התקשורת, היחסים, היצירתיות הנאמנות והרגשת השייכות מאפשרים לאווירה של עשייה והתקדמות. בתהליך הקונסטלטיבי לא פעם אנו רואים שסדר חדש לא יכול להיווצר ללא כאוס. לעיתים בראורגניזציה בארגון מכניסים סדר על סדר. שלב הכאוס לא מקבל מקום, ואז הוא יופיע בסדר החדש.

כשאנו נמצאים בסדר מסוים והוא לא בדיוק עובד לנו, אם נעבור משבר והמשבר הוא סוג של כאוס ייווצר סדר חדש. רק דרך המשבר ייווצר הדבר החדש. בתחילה הכול נהיה לא ברור, יש הרבה דרמות ולאט לאט נוצר סדר חדש. אך המשבר יכול לאיים על ההשרדות של הצוות או הארגון. כאשר זה קורה הנטייה היא להחניק אותו ולמצוא מהר סדר יותר חזק, או נהלים ותקנים יותר נוקשים. כך הכאוס ממשיך לנהל את הסדר החדש. ההשפעה על העובדים היא כמובן שלילית. 

בכדי שהאלמנטים והגורמים השונים בארגון ימצאו את הדרך לסדר החדש יש לעבור בכאוס. אם הסדר נעשה מהר מדי, יש סיכוי טוב שנפספס דברים מאד חשובים. התהליך בקונסטלציה המערכתית הינו תהליך כאוטי מבוקר.  אנו עוברים מהסדר הקיים שאינו מוצלח אל מצב כאוטי ואל סדר חדש שנולד מתוך הכאוס. הסדר הזה מתאים להווה של הארגון ואיתו אפשר להסתכל אל העתיד. הוא אינו נעשה עם ארגון שלם אלא עם קבוצה מצומצמת של אנשים מהארגון או מחוצה לו. עם זאת העקרונות של הסדר וההיררכיה שעליהם כתבתי במאמר הזה הם ברי יישום מיידי, וההשפעות לטובה לא יאחרו להגיע. 

ארגון כמו ילד שנולד 

הוא בא מתוך צורך בקהילה ובפרט והוא תהליך אורגני של התפתחות.

הוא נועד לשרת את הקהילה,

ולכן יש לו מקום.

כשהוא נולד הוא במצב כאוטי,

הוא גודל ומתארגן עם הזמן והניסיון,

ועובר בין מצבים כאוטים למצבים של סדר

וחוזר חלילה.